Men hur funkar det i praktiken med en arbetsgivare som inte bara pratar vinstmarginal?

Du kanske har hört det förut, att pengar inte betyder allt här i världen. Det brukar ofta komma från generationer som växt upp under det gyllene kvartsseklet då förorternas nybyggda bostadsrätter lottades ut för en krona och en tomt i Stock­holms skärgård gick för några hundralappar.

Och då himlar man gärna med ögonen. Ändå är det här en klyscha som verkar ha fått en renässans de senare åren.
Att stå för något positivt och få vara en del av något större än bara ett nio-till-fem-jobb växer i attraktionskraft. Många unga har inte längre som högsta mål att tjäna ihop pengar till en BMW. Att göra karriär ger visserligen en kick, men unga vill göra det inom en meningsfull bransch hos en arbets­givare som har tydliga värderingar och inte enbart bedriver näringslivsverksamhet för att öka vinstmarginalen. Någonstans där det inte bara spelar roll att man tjänar pengar, utan också på vilket sätt man gör det.

Det är lätt att tro att alla företag som verkar på den kommersiella arenan agerar på ungefär samma sätt. Att allt handlar om att skrapa ihop så bra vinst som möjligt och stolt presentera den för styrelse eller aktieägare. Men det finns förstås en mångfald även inom näringslivet.

Historiskt sett har det alltid funnits godsägare och patroner som på eget bevåg har försett sina anställda med bostäder, sjukvård, mat och utbildning. Det har ansetts socialt oacceptabelt att inte vara en god ”fader” för sin personal. Än i dag drivs vissa verksamheter i stiftelseform för att säkra att sådana värden förankras även i framtiden. Bosch och National Geographic Society är exempel på stiftelser som visserligen bör eller får gå med vinst, men vars huvudsakliga syfte bygger på andra värderingar än rent vinstmässiga.

I detta sammanhang kan även Skansen nämnas. De flesta har varit där, stått och huttrat en bister höstdag med skolklassen för att vara med när en smed tillverkar järnkrokar eller kolla in hur man lägger bladguld på boksidor. Skansen har ett folkbildaruppdrag och behöver inte gå med vinst. Dessutom får de en tredjedel av omsättningen i bidrag från staten (cirka 50 miljoner kronor om året). Med tanke på styrkan i varumärket skulle Skansen gott och väl kunna vara ett renodlat kommersiellt bolag, men då skulle skoleleverna knappast kunna gå in gratis för att se smeden banka fram järnkrokar.

Skansen har även tagit fram egna etiska regler för hur det vardagliga arbetet ska bedrivas och de arbetar, enligt informationschefen Marita Wikander, aktivt med miljö- och jämställdhetsfrågor.

Även bland aktiebolag finns det aktörer som har en annan grund att stå på än de rent vinstmässiga målen. Det börsnoterade amerikanska kraftbolaget AES, till exempel, har inte som främsta mål att generera vinst åt ägarna, utan att tillgodose människors behov av elektricitet på ett säkert, effektivt och ekonomiskt hållbart sätt. Verksam­heten styrs av värderingarna rättvisa, integritet, socialt ansvar och arbetsglädje.

För AES och liknande bolag handlar det inte om rovgirig kapitalism med några paragrafer om miljö och välgörenhet inkastade i årsredovisningen. Värde­ringarna genomsyrar verksamheten från topp till botten.

Ett annat exempel på ett värderingsstyrt företag är motorcykeltillverkaren Harley-Davidson, som troligen har branschens mest lojala arbetare. Ledningen skriver inte bara lojt att ”personalen är vår viktigaste resurs” i sina kärnvärden, utan fostrar till exempel aktivt ett konstruktivt samarbete med facket. Denna ömsesidiga omsorg resulterar i att strejker är så gott som obefintliga, och i tuffa tider tillämpar arbetsgivaren ”insourcing”. Det innebär att arbete som har lagts ut på under­leverantörer tas tillbaka till företaget så att inga anställda ska behöva sägas upp.

När textilbruket Malden Mills i nordöstra USA brann ner till grunden 1995 betalade ägaren Aaron Feuerstein full lön till 3 000 anställda i tre månader medan fabriken byggdes upp igen, fastän han inte behövde. Varför? För att han ansåg att han hade ett ansvar för sina anställda och deras samhällen, och han såg arbetsstyrkan som en tillgång, inte som en kostnad. Många trodde att Feuerstein skulle ta tillfället i akt och flytta hela rasket till Mexiko i stället.

Sportskotillverkaren New Balance visar liknade omsorg om sina anställda genom att vägra flytta tillverkningen till låglöneländer. De betalar mycket högre amerikanska löner men lyckas hålla konkurrenskraftiga priser via effektivare produktion och genom att inte betala hundratals miljoner till idrottsstjärnor i sponsoravtal.

Sveriges eget Ikea har en miljöpolicy som går ut på att den strängaste miljölag som gäller i ett land där företaget har verksamhet ska gälla i hela koncernen. Det kostar otroligt mycket mer än att bara anpassa sig till lokala regler, men här är det principen – värderingen – som är viktig, inte pengarna.

Ett annat svenskt exempel från den kommersiella arenan är konsultföretaget Connecta som arbetar inom strategi, affärskunnande och IT. Det drivs som ett aktiebolag, är börsnoterat och har som mål att tjäna pengar, både åt sig självt och åt sina kunder. Så långt inga konstig­heter. Det som gör att företaget sticker ut är att de ska stå för något mer än bara business. De tar sitt företags­ansvar, eller sin syn på hur man ska bedriva företag, ett steg längre.

På pelare som löper upp mot taket på kontoret i centrala Stockholm står det ”ärlighet och integritet” och ”hälsa och balans”. Det är fyra av Connectas värderingar och vanliga ledord för värderingsstyrda företag. Connecta lägger dessutom till laganda, ambition och ansvar. Det är stora ord och begrepp som är enklare att föda fram än verkligt agerande och handlande. Men företaget menar att de faktiskt om­sätter budskapen i handling, i sitt dagliga verk.

– Vi ser värderingarna som fundamentala för framgång i våra affärer. De återfinns inte bara på pelarna i huset eller i årsredovisningen. De ska genom­syra allt vi gör, säger Fredrik Westlund, ansvarig för kompetensutveckling på Connecta.
Här kommer vanligtvis värderingsstyrda företag in på ett känsligt område: Hur definierar de ”genomsyra”? Hur långt kan de kräva att medarbetarna ställer upp på värdeorden?

Dennis Bakke, en av grundarna till AES och en pionjär inom modern värderingsstyrning, menar att modellen bara fungerar om värderingarna genom­syrar inte bara arbetslivet utan den anställdes hela livsföring. En anställd kan inte propagera för moraliskt högtstående professionella ideal  under arbetstid och samtidigt skattefiffla där hemma. Det blir helt enkelt inte trovärdigt. I ett affärsliv som brottas med låg trovärdighet känns ett sådant krav rimligt, samtidigt som det känns extremt med tanke på den personliga integriteten. Men det handlar inte om hjärntvätt, menar Bakke. Han säger att han inte vill tvinga någon att förändra sina värderingar för att passa in. Den som tycker annorlunda har massor av andra före­tag att välja mellan.

Connecta ser något annorlunda på saken. Alla medarbetare – företaget har 550 anställda i Stock­holm och Malmö – ska tränas i att förhålla sig till företagets värderingar, men Fredrik Westlund menar att de anställda inte tvingas vara och agera på ett styrt sätt. Det handlar snarare om att skapa en positiv kultur som såväl företaget som kunderna och alla med­arbetare gynnas av.

– Vi anstränger oss för att varje medarbetare ska få en fun­gerande vardag. Därför är det givetvis positivt om vår värdegrund också kan användas utanför arbetsplatsen, även om vi förstås varken vill eller kan styra de anställdas fritid.

Tanken hos värderingsstyrda företag är att varje medarbetare ska känna sig som en del av, och bidra till, den starka företagskulturen. Det gäller även hos Connecta. Redan när de anställda kliver på bussen till kontoret ska de känna att de är på väg till något mer än bara en arbetsplats vars mål är att höja lönsam­heten med 10 eller 15 procent i år.

– Vi tror inte att man kan switcha av och på de här värderingarna, säger Fredrik Westlund. Vi vill att de ska fungera som stöd i hela vår arbetstillvaro, det måste vara så. Men det görs förstås inga kontroller, inga grynings­räder med förhörsledare som ser till att de följs.

Alla nyanställda genomgår ett seminarium under tre och en halv dag, där de får träna sig på att förhålla sig till företagets värderingar och samtidigt diskutera vad de betyder för dem själva. Redan i rekryteringsstadiet förs en öppen dialog med den sökande om företagskulturen och man försöker känna om personen verkligen delar värderingarna eller inte.

Marie Berglund som anställdes av Connecta i juni 2007 är en av dem som har gått kursen. Hon arbetar som managementkonsult och ser företagets värderingar som ett hjälpmedel såväl i den yrkesmässiga som i den privata sfären.

– De är till stor hjälp både ute hos kund i hur man agerar och står för sina åsikter och förslag, men även internt på Connecta gentemot de egna medarbetarna. Jag använder dem också utanför jobbet. Mycket handlar om att ta ansvar för hela sin situation och det gäller både på arbetet och privat, säger Marie Berglund.

Över hälften av de 180 personer som rekryterades under 2007 var resultat av tips från den befintliga personalen. Någon kände någon med rätt kompetens som borde passa in i kulturen och som lever och verkar i samma anda.

En annan följd av att Connecta är värderingsstyrt är att företaget helst växer organiskt. Det skulle vara väldigt svårt för dem att växa genom att köpa upp andra företag, eftersom de uppköpta företagen antagligen inte delar samma värderingar. Just den organiska tillväxten är ett drag som går igen hos nästan alla värderingsstyrda
företag.

Uppluckringen av gränserna mellan det privata och det professionella gör att värderingsstyrda företag tycks blanda kommersialism och gammal hederlig föreningsanda i ett och samma paket. Lika delar stå i tvättstugan en fredagskväll och tvätta fotbollklubbens strumpor och vara en superhjälte i kostym på jobbet.

Och så länge värderingarna står för sig själva är allt frid och fröjd. Men när de kopplas till, och i vissa fall motiveras med, konkurrensfördelar, uppkommer ofrånkomligen frågan om vilket som kom först, hönan eller ägget, värderingarna eller pr-maskineriet? Oavsett ursprunget blir ju värderingsgrunden ett sätt för ett företag att väcka intresse och fascination. Det sticker ut ur mängden och stärker antagligen sitt eget varumärke både som uppdragstagare och som jobbmagnet.

För Connectas del säger Fredrik Westlund:
– Vi är övertygade om att det här arbetssättet är en framgångsfaktor. Men om vi inte stack ut på medarbetarmarknaden med vårt sätt att agera, skulle vi då hålla fast vid våra värderingar ändå? Svaret är ja. Kärnvärdena har genomsyrat företaget redan från början och hela tiden satt agendan för hur vi agerar. Och det här sättet att bedriva företag tror vi kommer att leda till ökad lönsamhet.

Tror du det blir allt viktigare att företag arbetar med ”de mjuka frågorna” och har en stark över­tygelse i det de gör, för att skapa framgångsrika organisationer?
– Ja, jag tror ju det, om jag svarar ur mitt eget perspektiv. Själv tycker jag att det är oändligt mycket mer stimulerande att ha en vision och värden som vi faktiskt förhåller oss till, än att bara ha en pappersprodukt som man ser fladdra förbi då och då på månadsmöten.

Upplägget – att ha en stark värdegrund och inte enbart fokusera på siffrorna – kan kännas lockande, men vad händer om ett värderingsstyrt företags ideal krockar med kundens? Hur mycket får de där värderingarna kosta om det skulle bli skarpt läge?

– Det är väldigt ovanligt, om det ens hänt alls, att vi till exempel använder våra värderingar till att diskvalificera en kund, säger Fredrik Westlund om Connecta. Vi bockar inte av våra värderingar mot kundens, men för oss skulle det vara svårt att arbeta med en kund som bryter mot det vi tror på, det sitter i ryggmärgen att det inte går ihop.

Om man får tro förespråkarna har de värderingsstyrda företagen kommit för att stanna, och enligt Sveriges unga akademiker är det precis vad de efterfrågar – en arbetsgivare med hjärta. En som faktiskt håller med dem om att pengar inte är allt här i livet.