Vad händer om en maskin går sönder eller om ett datorsystem upphör att fungera? Vad gör man? Låter man det vara och väntar och ser vad som händer? Säg det företag som låter bli att ta itu med dessa problem omgående. Men vad händer när en chef, medarbetare eller team inte fungerar? Vidtar man åtgärder lika snabbt eller låter man det vänta för att se vad som händer. Vad skulle hända om man skulle kunna mäta spilltiden som uppstår när människor och team inte fungerar? Skulle det då vara intressant att ta itu med att lösa dessa saker?
Ända sedan industrialismens vagga har man på olika sätt utvecklat och påverkat människor, processer och företag. En av de första som försökte att ta ett riktigt grepp om dessa saker var Frederik W Taylor med Scientific Management. Taylor studerade sambandet mellan människa-maskin-material för att motverka en låg produktivitet. Han kom dock aldrig att behärska arbetsstudietekniker rent praktiskt. Det dröjde en bit in på 1900-talet innan man lyckades att mäta olika arbetsprocesser. Parallellt med Taylor växte Human Relations fram. Human Relations har fokus på sociala faktorer som är har en stor betydelse för effektiviteten i en organisation. Ett av de mest kända experimenten som de genomförde var Howthorne-experimentet. Experimentet gick ut på att förändra arbetsförhållanden med bla ljusexperiment. Resultatet av experimenten lede till att man fick en uppfattning om viktiga faktorer som påverkar medarbetarnas arbetslust och trivsel. En viktig faktor i detta sammanhang var när chefer och arbetskamrater visade sin uppskattning för en medarbetares insats. Även i våra dagar är dessa faktorer viktiga. Men vad gör vi åt dessa saker? Vad har förändrats praktisk på våra arbetsplatser fram till våra dagar? Tekniken och utvecklingen av denna har påverkat och hjälpt oss på olika sätt. Men vad har hänt i relationen mellan oss människor? Har ledarskapet och medarbetarskapet blivit bättre? En fråga som uppkommer är om det är intressant att sätta pengar på mänskliga processer och i så fall hur ska vi mäta? För att kunna mäta och sätta pengar på humana processer skulle jag vilja införa ett nytt begrepp och döpa begreppet till psykosocial spilltid. Dvs den spilltid som uppstår på en arbetsplats när samspelet mellan team, chefer och medarbetare inte fungerar. När vi beskriver psykosocial arbetsmiljö är det samspelet mellan medarbetaren och dess omgivning i form av chefer och andra medarbetare som vi tar fasta på. Det är viktigt att psykosocial spilltid finns på våra arbetsplatser. Visst måste det få lov att finnas spilltid, medarbetarna måste få lov att prata om chefen, om oklarheter rörande fördelning av arbetsuppgifter, oklarheter mellan arbetskamrater, om dåliga rutiner etc. Frågor som uppkommer är ”Hur mycket psykosocial spilltid som är acceptabelt?” och ”Var går gränsen innan det inkräktar på effektiviteten?”. Enligt våra mätningar och analyser av företag i olika branscher är det inte onormalt att spilltiden uppgår till 8-10 % av arbetstiden. I vissa fall är siffran ännu högre. En fråga som uppkommer är om det är rimligt att chefer och medarbetare använder en månad per år av sin arbetstid på psykosocialt spill? Psykososocial spilltid finns och kommer alltid att finnas i företag och organisationer. Det är ett sundhetstecken att den finns. Utifrån våra mätningar och analyser borde den normala spilltiden ligga 1-3 % av arbetstiden. Denna siffra varierar beroende på i vilken fas företaget eller organisationen befinner sig. Av förklarliga skäl stiger spilltiden under perioder när företag exempelvis omorganiserar eller befinner sig i andra utsatta lägen.
Syftet med att använda psykosocial spilltid och en prislapp för denna är att lyfta in humankapitalet i större utsträckning i företagsledningsrummen. Genom prislappen blir det enklare att få humankapitalet på agendan i större utsträckning inom många företagsledningar. Säg den företagsledning som tackar nej till att förbättra sitt resultat med miljonbelopp.
Anders Larson
Befor International AB
www.befor.nu
